李希贵，北京第一实验学校校长，中国教育学会副会长，教育部基础教育教学指导委员会副主任委员，中国教育三十人论坛成员。历任山东省高密市第四中学校长、高密市第一中学校长、高密市教育委员会主任、潍坊市教育局局长，教育部基础教育质量监测中心负责人，北京市十一学校校长。

解决复杂问题的能力，是我们当前社会发展必备的重要能力。我一直在学校里工作，事实上也遇到了很多挑战，更多的是从教训方面总结的一些具体做法。

在领导力的模型之中，我们一般把它分成三个层次：

第一个层次叫做基层领导，面对的是员工，对他的领导力要求一般是帮助他人解决具体问题。

第二个层次是中层领导，他上面有高级领导，下面也不直接面对员工，面对的是基层管理者，对他的领导力要求是辅导他人解决问题，就已经不再是花费大量的精力和时间去自己解决问题了。

第三个分层是高层领导，对他的领导力要求最重要的是构建战略管理体系来推动组织变革，从而系统性地解决问题。 

如果我们从不同层次的领导应该具有的关键能力来看，会发现一个重要的规律，即领导就是解决问题，因在不同的位置上，解决问题的方式发生了变化。

由此，我们知道了为什么现在学校要培养学生解决问题的能力，而不仅仅是学好学科知识，当他们走到社会上的时候，面对的是一个个挑战，挑战是需要综合各种资源去解决的。

要解决问题，我们需要弄清楚“不良结构”与“结构良好”的问题。解决问题的过程，其实就是把不良结构的问题转化为结构良好问题的过程。 

我们在上中小学的时候，教材当中例题的已知条件很明确，求证也很明确，于是我们从已知条件进行推论就可以得出一个明确的解决问题的结论，当把所有已知条件都用完的时候，这个问题恰好就解决了，这样的问题叫结构良好的问题。

但是，我们走到社会中的时候，面对的是繁纷复杂的社会形态，是一个不确定的问题情境，但我们还是要解决问题，所以如何把这样一个结构不良的形态转化为有利于我们解决问题的结构良好的问题，这就是一个重要的能力。

问题解决的结构要素有四个：初始状态、目标状态、限制因素和实现路径。 

我们要找到初始状态真正的形态

初始状态一般来说是不满意的一种状态，或者说是一种挑战。目标状态即希望达到的目标在哪里，这个状态能不能理出来。我们朝着目标状态努力的时候，往往会碰壁。要找到从初始状态到目标状态的限制因素，才能找到从初始状态到目标状态的实现路径。

我们能不能把日常生活当中遇到的各种挑战，遇到的各种理不清楚的一团乱麻的问题，抽取出初始状态、目标状态、限制因素和实现路径，决定了我们能不能高效、有针对性、有效率地解决好这个问题。

初始状态往往都是一堆问题、一堆挑战，但是这些问题大都是“现象”，并不是真正的“问题”。这是因为我们往往还没来得及去发现问题背后的问题，就急于去解决这些现象层面的问题了，在解决这个现象的时候别的地方又冒出更多的现象。

1995年，我在山东省高密市第一中学做校长。我到学校遇到的第一个问题是好多学生下午第一节课迟到。学校政教主任是一位老教师，是一位物理老师，比我大了近20岁。他告诉我说，过去的校长抓纪律抓得非常严格，一上课就在教学楼前面抓迟到的学生。

我说，我过去也不这样抓迟到，你们能不能分析一下学生迟到的原因。政教主任说没有什么原因，就是他们自由散漫。我说，请统计一下是哪些学生迟到，是家远还是交通工具不方便呢？

结果一统计汇总，发现没有校外的学生，没有走读的，下午第一节课迟到的学生全是住校的学生，而学生公寓距离教室只有100米。后来深入了解才清楚，从用午餐到上课中间是两个半小时，两个半小时的午休带来的后果是什么？

学生很容易进入深睡期，相当于晚上两三点钟的样子，刚刚进入深睡期就把他叫醒上课，他们必须用凉水洗脸，否则不清醒。但每一层楼上只有一个洗手间，洗手间的水龙头大都坏了且长期没人维修，只剩下一两个还能用，整个楼层的学生围绕这一两个水龙头洗脸，所以排到后面的学生必然迟到。

后来，我安排总务处把水龙头修好了，就没人迟到了。当然，午休时间也进行了更改，不超过一个半小时。 

到高密一中不久又遇到了第二个现象。我看到好多学生把大半个馒头给扔掉了。政教主任又找到我说课间操时间必须跟全校学生训话。我说，训什么话？他说，让学生节约粮食，要跟学生讲这样扔馒头太浪费了。我说，从浪费不浪费这个角度，一般情况下谁愿意把馒头丢掉呢，都是自己用饭票买的，我们应该查一查到底为什么会这样。

后来，经过深入了解才发现，食堂里只做4两大的馒头，男生吃一个不够吃，两个吃不了，就剩下一半。开始想放到第二天再吃，结果第二天也吃不了，后来两天就干了只好扔掉了。于是，我们就跟食堂商量开始做2两的馒头、1两的花卷，从此以后基本上就没人丢馒头了。

如果我们不断跟学生讲要严守纪律，跟学生讲要厉行节约，有可能会解决一部分问题，但也有可能是把问题转移到另一种问题上去。

这就引发我们思考一个问题，当我们遇到一系列挑战、一系列问题的时候，它是真正的问题本身吗？大部分时候我们会发现，好多同志把应有状态到现有状态的差距看作是问题，但事实上这不是问题，这是问题的外衣，我们叫它现象。真正的问题在哪里？真正的问题是影响或者说导致这个差距的影响因素。如果我们找不到这个影响因素，也就无法从根本上解决这个现象。

例如，学校有一段时间为了提高教师食堂的用餐质量，又不希望让老师付更多的餐费，所以采取了暗补的方式。一位老师来用餐，学校就从经费里补贴给食堂10块或者15块钱，这样老师可以用较少的钱吃到相对好一点的饭菜。这是好心，但后来发现教师餐厅人满为患，好多老师家在外面，距离好几公里，但是全家老老少少包括看孩子的保姆都到学校食堂来用餐，造成用餐环境在一段时间里非常恶劣。

好多人说，不行，你看老师境界太低了，补贴这么点钱怎么就都来吃饭了呢？我们应该反思，是我们的制度违反了人性的末位，制定这样的制度本身就让大家造成了一种错觉，有钱不赚白不赚，把人性本好的一面破坏了。后来，我们把这种暗补改成了明贴，直接打到老师卡上，吃不吃都是你的，结果第二天就没人来了。 

如果跟老师讲道德、讲风格，要求大家不要这样，可能会有些许改观，但不能从根本上解决问题。因为造成“老师”用餐人数翻倍增加这种现象不是原因，不是影响因素，也不是问题本身。

其实解决问题是有一个规律的，这就是解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。当把对方的问题解决的时候，你的问题也就解决了。

我曾经征集一些校长朋友在管理当中遇到的问题。有一位校长的挑战——教师私自换课问题。他说看似没有影响正常的教学秩序，也没有增减课时，对学校管理影响不大。但如果任其发展，不加以积极干预，就会造成管理上的泛滥。

老师们为什么要私自换课呢？因为他们有好多个人的原因：没有坐班，把课相对集中些，自由支配的时间就更多些；家里有事，如带家人去外地条件好些的医院治病、带小孩出去考级。这些都是天大的事情，校长得想办法帮他们。如果我们能把老师这些事当事去解决，我相信前面换课的问题就不存在了。

要区分因果和关联。科学家们发现，经常出去看世界的孩子，成功的几率往往要比其他人大很多。一个人除了有知识，还要有见识。见识不是在校园里获得的。胆识、知识、见识，这些组成了一个人的综合素质。

有一项调查说，全球冰激凌销量越大，被鲨鱼咬伤的人越多。这两种现象有必然联系吗？实际上冰激凌销量大的时间段天气很热，在大海里游泳的人数也会增多，被鲨鱼咬伤的可能性就会增大。还有调查说，随着女孩儿四字名字的增多，房价开始飙升，这两者也没有必然联系。

要区分因果和关联，我们可以从“干预”层面去思考：当通过行动改变事件A时事件B是否会跟着随之改变。如果我们不销售那么多冰激凌，是不是鲨鱼咬伤人的事件就会减少呢？如果女孩儿不用四字名字，房价会下降吗？我们还可以从“反事实”层面思考：如果想让事件B发生某种变化时，能否通过改变事件A来实现。想让鲨鱼咬人事件减少，就不销售冰激凌？想让房价下降，就不给女孩儿取四字名字？显然这些没有因果关系，但或许存在某些关联。

要注意从差异中发现问题，从一些异常的指标去推导出问题。北京市十一学校（以下简称“十一学校”）在2010年走班上课之后，中午午餐的时间分为三个时段：有11∶30下课吃饭的，有12∶00的，有12∶30的。那一段时间突然之间老师和学生开始反映饭菜口味不好，后来我们进行分析发现，认为口味不好的都是后边吃饭的。食堂一次把饭菜全都做好，过了一个半小时口味还能好吗？

我们解决这个问题的时候就要解决出菜时间，食堂不再全部一次性出菜，而是分3个时间段，这个问题就得到了比较好的解决。 

到过十一学校的朋友都知道，十一学校有一块草地上栽了很多树，所以有些草在树荫底下，有些在阳光下，还有些在半阳光半树荫下。我到十一学校近10年时间都没能维护好这块草地，不是这个地方坏了，就是那个地方死了。后来，我们聘请了一个土壤专家，他说是因为草地的见光度不一样，所以用的肥料和喷的药是完全不同的，经过他的指导我们才把这个问题解决。

我们经过这样区分和梳理，会发现很多时候原因经常不在结果的附近。

要注意区分个别和一般。十一学校比较早做到了校园里WIFI全覆盖，随之而来的是学生和老师有关教学与学习的各种创新大批涌现，他们互相分享。这同时也带来了一些问题，有些老师和家长就反映学生玩游戏太多，影响学习。有些老师和家长希望把WIFI给断了，甚至不让带手机进校园。

我们认为，首先要弄清楚有多少孩子沉迷于手机和游戏并已经影响了他的成长。连续调查了4个月发现，5000余名学生也只有极少数孩子玩游戏。我认为这种现象是正常的。如果说我们因为个别孩子玩游戏就把WIFI取消，那我们整个国家未来的信息化、未来的智能化由谁撑起来？

还有些学校为了防止学生沉湎手机，禁止学生使用手机，禁止手机进校园。如果现在的中学生玩手机还没有我们玩得好，他们将来怎么适应数字化社会呢？ 

要叩问目标。现在一些商品过度包装，就是因为目标定位有问题。我们往往把商品当作礼品，礼品是要包装的。

十一学校的校史馆里面到底展示的是什么？过去我们希望让外面的人来看学校的时候了解学校，所以我们叫校史馆。但今天我们相当于把它变成了博物馆，尽管还叫校史馆，但它的定位已经变成了博物馆，因为我们希望在里面存放更多学生和老师的东西，每一个学生毕业都要留下一件东西，一个小制作或是一个小发明，老师也要把一样东西放在博物馆里。这样带来的好处是增加联系，增加学校和校友的联结。母校这个概念不是随便说说的。

要加强母校建设的话，必须重视联系，让校友梦萦魂牵的学校才能说是他的母校。所以说，把学校建成校友的母校这个目标一旦确定，所有的行为都会变化。校史馆里就不是历代校长的业绩，而是每一个学生回来都能找到他的照片和他的一件物品，而且他还会带着很多朋友来看校史馆。

学生回来就是校园里老师行走的奖杯。如果一位老师教书二三十年长期看不到他教的学生，他会失落的。所以，十一学校给学生发毕业证的时候，同时会发一张校友卡，他可以随时回来，可以看老师、可以健身、可以到食堂用餐。老师看到他们就高兴，职业感就会增强。

我们要区分目标和理想的关系

网上有这样一幅图片：我怎么样才能把我脑子里的钱转进我的银行账户里？显然这个是不可能实现的。我们要区分目标和理想的关系。

我记得我工作的第一站——山东省高密市第四中学。我30岁就当了校长，自己傻乎乎提出一个目标：创办齐鲁名校。齐鲁就是山东，1亿人口的超级大省，名校林立。我没在名校里干过，也没出去看过其他名校，就提出创办齐鲁名校，后来过了几年都不知道齐鲁名校是什么样的、怎么才算齐鲁名校，这叫目标状态不具体、不清晰。 

我们要区分任务和目标，弄清目标感和锚定结果。比如，某大公司在疫情期间为加强与大客户的关系，让销售人员给每一位客户送一份价值180元的蔬菜水果。但是由于工作疏忽，一位销售员给其中一位客户多送了一份，导致礼品不足。这位销售人员只好让已经去单位的客户回到家里，从客户家里要回了一份礼品，再送到另一位客户的手里。本来给客户送礼品是为了改善加强和客户的关系，但这样却给客户造成了不少困扰。

我们好多学校都有所谓的例会制度，其实这也是目标不清晰带来的一个管理举措。好多老师对例会是非常反感的，不少老师都经常抱怨，或者被动应付会议、会议上玩手机等。因为，他们不知道为什么要开例会。

所以，当我们把目的真正弄清了，会做出大量的创新，来代替那些传统的模式。想让目标清晰其中有一个重要的方法就是问题剥离。

我们要定义真实的“限制因素”

面对一些挑战，我们总会选择回避，越想越害怕、越想越感觉到限制很多迈不开步伐。所以，我们要定义真实的限制因素是什么，哪些限制因素是真实存在的，哪些限制因素虽真实存在但可以解决，还有哪些限制因素其实是我们头脑当中的妄想。

我们在寻找限制因素的时候，有一个工具叫人机环料法。我们要寻找人员、机械、设备、环境、原料和方法机制这样5个要素来思考我们的限制因素。

锚定最小因子。一个问题如果可以拆开，我们必须拆开；如果不能拆开，笼统地来想的话，这个问题是无法解决的。

例如，我们在密云区建了一个库区学校，没换一位校长和老师。要把这所库区学校办好的话有一个关键要素必须解决，那就是人事制度，如果不进行人事制度改革，这个学校就无法充满活力。所以，我们下决心要变革学校的人事制度和分配制度，这个因素一旦改变，学校随之就会有很多改变。

区分可变与不可变的因素。一位校长苦恼地说，老师们做的事情越来越多，上级安排的不得不做的事也越来越多，如征文大赛、书法大赛，如文明城市创建过程中学校必须承担一些工作。

现在，这类工作占比越来越大，我们到底应该怎么办？这确实是一些现实的问题，我们要把可变的和不可变的因素加以分解。如在征文和书法大赛里，不可变的是上交作品的数量，可变的是哪个年级的学生参与、多少学生参与、以什么方式来完成和什么时间进行。我们就完全可以把它融合到日常的教育教学当中，甚至我们的书法课程里就可以了。 

我曾经带着北京名校长工作室的成员设计学校里的15门体育课程，但有一个条件就是资金投入不超过5万元。能吗？能，是可以设计出来的，而且还要求在校园里没有操场的情况下能正常开展活动。这里有两个限制：一个是钱数的限制，再一个是没有操场。最后他们设计出20多门：一条绷带就是一节课，6根棍子就是一节课，正是这样的条件限制反而设计出了很多好玩的体育课程。

我们回想一下，好多事我们之所以当初没有尝试、没有办成，是因为我们自己内心本身就是限制因素。从自己身上找问题，一想就通了；从别人身上找问题，一想就“疯”。为什么？因为你改变不了别人。所以我们要学会内归因，在这个世界上有太多的人希望改变世界、改变别人，只有极少的人希望改变自己，而正是这些希望改变自己的人最后改变了世界。

我们要选择适切而非理想的解决路径

目标不等于理想。当我们把目标状态、初始状态的限制因素厘清之后，解决路径相对比较容易，这就是为什么有人说发现问题比解决问题更重要。

要选择适切的路径，必须解决一个问题，我们的目标状态不是理想状态，不要希望一口吃个胖子，不要希望把所有的问题都解决，所以要设定阶段性目标，这个目标不是最高理想。

首先是恰当划定问题的边界。比如，我们希望营造良好的校园生态，校园植物的种类要多，要有水，还要有果树，因为只有这样鸟才会进来，鸟儿进来虫害会减少。但是如果没有果树，鸟儿是吃不饱的。所以说要营造良好的生态，必须要把所有的要素都配齐了。

其次是师德问题。我们能管住入口还是能放开出口呢？或者说入口都是上级给配教师，出口也不能分流，只能够在不能变动的情况下解决问题。政府、学校、年级、老师，解决的对象是不一样的，政府要有奖励制度和惩罚制度，要有教师的退出机制，让一些不喜欢当老师只是混日子的人能够有序退出，让那些喜欢当老师的人能够进入，这是政府的责任。学校在师德方面要重点解决的是抓关系，师生关系好了，师德就差不到哪里去，孩子们特别留恋、特别喜欢的老师，师德会有问题吗？

再次是教师队伍建设。从学校的角度来说，我们怎么来加强教师队伍建设呢？“我会做的事情只有两件，一件是完成简单的事情，一件是把复杂的变得简单”，这是法国哲学家笛卡尔说的话。事实上这件事挺难的，把复杂的事情变得简单挺难的，可遇不可求。

教师专业成长我们都很重视，好多学校都在搞各种各样的活动，有很多学校花样翻新，还要定期检查、听课、笔记、看调研记录，老师很累、校长也很累。

十一学校不干这些事，我们认为这些是老师自己的事，我们只抓一件事——分享。在校园里每一天都有各种分享的平台，分享是自愿参加，我想分享一个什么东西，谁来听也是自愿的，最少的时候去7个老师，我们也感觉到很好，这7个去听的老师觉着非常适合自己，听了也受益；有时候听众有300多位老师，这对分享的老师来说就有点小的压力了，但也特别有成就感。

十一学校根据到会的人数来确定他的学术积分并给他分享的补贴、讲课费。年底一看哪些老师分享的质量高、学术积分高，奖励先进，允许落后，这样老师们能够不好好搞教研活动吗？能不好好备课吗？能不好好听专家报告吗？

最后是寻找第三方案。前两天，微信上看到，一位爸爸带小孩在公园里捉迷藏，轮到爸爸藏时他藏在荷花池里，孩子怎么也找不到，便哭着向警方求助。民警接到报案后陪着男孩儿找了40分钟才找到他爸爸。原来爸爸躲在湖里，伸出一根芦苇秆呼吸。这个爸爸是特警，他满脑子就一件事，就是让孩子找不到，他没想到第二件事，一旦找不到就坏了。

所以，要寻找第三条道路，既短暂找不到，又能找到。

一个父亲要求孩子食物不能进客厅，平板不能进厨房，结果孩子趴在课堂和厨房相接处边吃喝边看平板，这也是第三条路径。

第三条道路有一个公式：既要、也要，这两种不同的需求都要得到满足。

我们现在既要培养学生综合素养，又要考试分数。学生的需求是良好的核心素养和理想的考试分数，我们要加强对学生学习目标的评估，达成共同目标，实现学生未来的发展。要达成良好的核心素养，必须培养学生以解决问题为核心的能力；要实现理想的分数，必须重视基础知识、基本技能的训练。这样就可以两者兼顾了。 

我们还要寻找杠杆。杠杆的特征就是：多，影响更多的人；远，影响长远；实，价值更高。在大部分学校里，岗位职责往往写到纸上、贴到墙上、存到档案室里就再也没人看了，怎么办？我们的办法是让每一个岗位寻找客户，每一个学期由客户评价你的工作，就是内部寻找客户。教导主任的客户是年级主任、备课组组长，这些人每个学期都评价你的工作；办公室主任的客户是年级主任、教导主任、政务主任；等等。他们通过研究这些客户的需求，不断使职责变得更加丰满。

要避免路径依赖。我到北京第一年，高考中发现学生都是重点本科，个别的才是普通本科。我把学生录取的名校贴出来，结果坏了，好多学生找我说校长你不能这样损害我们的自尊，我们就考了个211你怎么能公布出来呢！我们在山东的时候考上211是不得了的，考一个普通本科也觉得很光荣，所以说靠过去的经验决策是很错误的。

一旦做出了一个判断，你就重组了一些神经元，并创造了一些情感标记，重组和标记很可能影响了你下次对相似主题的判断。这是需要特别小心的。

所有的问题都是可以管理的，有些问题可以包容、可以理解，但是也可能为了表明你不同意的态度，所以你可以发火，但不要生气。有些问题，你可以理解，但不一定认可。有些决策你可以在灰度认识的基础上，但角色还是必须要黑白分明的。

最后我想用这句话和大家共勉：这个世界是由问题组成的，我们对待问题的态度将决定我们的人生态度。